Sveiki dārgie emuāra lasītāji! Vroom-Yetton lēmumu pieņemšanas modelis ļauj vadītājam izvēlēties stilu, kas būs visoptimālākais konkrētai problēmai un situācijai.
Daža vispārīga informācija
Iepriekš mēs aplūkojām dažādus vadības stilus, kas ir atkarīgi no līdera personības un viņa rakstura iezīmēm. Ņemiet, piemēram, autoritāro stilu, kas detalizēti aprakstīts rakstā “Direktīvu pārvaldības stila forma un pamatmetodes”, un tāpēc, ja atceraties, papildus tā pozitīvajiem aspektiem ir daudz negatīvu, kas. nodarīt vairāk ļauna nekā laba.
Ja direktīvs priekšnieks radīs smagus apstākļus kāda projekta īstenošanai, daļa darbinieku “izkritīs”, jo jādod iespēja brīvi izpausties, radīt un būt radošiem. Tas liek secināt, ka ir jāprot ne tikai pārbūvēt un pielāgoties, bet arī saprast, kādā situācijā kāds vadības stils būs vispiemērotākais.
Viktors Vromms un Filips Jetons uzskata, ka ir pieci līderības veidi, starp kuriem nav iespējams izcelt pat dažus labākos un daudzpusīgākos, katrs no tiem tiek izvēlēts tieši situācijai.
5 vadības veidi
A1 ir autokrātisks. Tas ir, rupji sakot, pilnīga varas sagrābšana. Jūs pats atklājat sarežģītību un pieņemat lēmumu, izmantojot tikai to informāciju, kas jums šobrīd ir. Jūsu darbinieki var pat nezināt par visu šo procesu.
A2 ir mazāks, bet tomēr autokrātisks. Padotie jau nedaudz saprot, kas notiek, bet tāpēc, ka viņi sniedz informāciju par iespējamu problēmu, bet, tāpat kā iepriekšējā versijā, viņi nepiedalās. Alternatīvu meklēšana joprojām ir režisora prerogatīva.
C1 — konsultēšana. Varas iestādes saviem padotajiem var izteikt dažas aizraujošas nianses, tikai viņi atsevišķi jautās viņu viedokli. Piemēram, vispirms zvanot uz biroju uz sarunu vienu darbinieku, pēc otra. Bet, neskatoties uz to, ka viņš visiem skaidro esošo situāciju un prasa par to viedokli, secinājumus viņš tomēr izdarīs pats, un tie var būt pilnīgi pretēji darbinieku domām.
C2 ir vairāk konsultatīvs veids. Šajā variantā pulcējas strādnieku grupa, kurai izskan satraucošs jautājums. Pēc tam katram ir tiesības paust savu viedokli un idejas, taču direktors lēmumu tomēr pieņems patstāvīgi, neatkarīgi no darbinieku iepriekš izteiktajām domām.
G1 — grupa jeb to sauc arī par kolektīvu. Attiecīgi uzņēmuma direktors iejūtas priekšsēdētāja lomā, kurš tikai regulē diskusiju, bet uz rezultātu īpaši neietekmē. Grupa patstāvīgi izvēlas ērtāko un efektīvāko problēmas risināšanas veidu prāta vētras vai vienkārši sarunas veidā, kā rezultātā tiek skaitītas balsis. Uzvar attiecīgi tas, kuram bija vairākums.
koku zīmējums
Lai vadītājam būtu vieglāk noteikt, kuru variantu izvēlēties, Vroomm un Yetton izstrādāja arī tā dēvēto lēmumu koku, pamazām atbildot uz tajā norādītajiem jautājumiem, iestādēm kļūst skaidrāks, kur apstāties.
Lēmuma soļi
- Uzdevuma definīcija. Vissvarīgākais solis ir tāpēc, ka, identificējot nepareizo problēmu, mēs iztērēsim resursus, turklāt tērēsim laiku. Tāpēc ir vērts šo procesu uztvert nopietni.
- Modeļa veidošana. Tas nozīmē, ka mēs precīzi noteiksim, kā virzīsimies uz izmaiņām. Precīzāk sakot, šeit mēs izceļam mērķus, prioritātes, kā arī plānojam aktivitātes un nosakām vismaz aptuvenos īstenošanas termiņus.
- Pārbauda modeļa realitāti. Iespējams, dažas nianses netika ņemtas vērā, tāpēc rezultāts nebūs tāds, kā cerēts, kaut vai tāpēc, ka radīsies neparedzētas grūtības, kuras varēja paredzēt jau iepriekš. Tāpēc šajā periodā pajautājiet sev vai saviem kolēģiem: "Vai es visu ņēmu vērā un ierakstīju sarakstā?".
- Tieši praktiskā daļa — īstenot iepriekš izstrādātās idejas un plānus.
- Atjaunināšana un uzlabošana. Šajā posmā modeļa pilnveidošanai tiek ņemti vērā trūkumi, kas parādījās praktiskajā daļā. Tas palīdz iegūt gaidītos darbības rezultātus nākotnē.
Kritēriji
- Secinājumiem jābūt līdzsvarotiem, kvalitatīviem un efektīviem.
- Vadītājam vajadzētu būt pietiekamai pieredzei šādās situācijās. Viņam jāsaprot, ko viņš dara un pie kā var novest viņa rīcība. Un arī svarīga ir uzticamas informācijas rīcībā, lai nerastos neveiklas situācijas ierobežotas pieejamības dēļ.
- Problēmai ir jābūt strukturētai, un katram dalībniekam, kurš cenšas ar to tikt galā, ir jāsaprot, cik lielā mērā tā izpaužas.
- Atbilstība padotajiem gadījumos, kad tiek izmantots nedirektīvs veids, kā arī viņu vienošanās par izmantotajām metodēm.
- Atkarībā no iepriekšējās pieredzes ir jāsamēro iespējamība, ka iestādes var paļauties uz savu darbinieku atbalstu.
- Padoto motivācijas līmenis, pretējā gadījumā, kā zināms, būs grūti sasniegt vēlamos rezultātus, ja darbinieki nebūs ieinteresēti uzņēmuma popularizēšanā.
- Svarīgi ir arī spēt paredzēt konflikta iespējamību starp grupas dalībniekiem, kas meklē veidus, kā tikt galā ar problēmu.
Secinājumi
Un tas viss šodienai, dārgie lasītāji! Kā jūs saprotat, Vroomm-Yetton modelis ir atkarīgs no situācijas, tāpēc izmēģiniet katru vadības veidu praksē, lai saprastu, kā jūs spējat pielāgoties un būt elastīgam. Iesaku izlasīt rakstu “Mūsdienu līdera personiskās īpašības: kādām tām jābūt un kā tās attīstīt?”. Parūpējies par sevi un mīļajiem!
Materiālu sagatavoja Žuravina Alina.